Wenn der Vertrieb Logistik macht: Die teure Falle der Helden-Kultur im Mittelstand
- Ralf Scheller
- vor 6 Tagen
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Was der Flur weiß, was die Führung nicht sieht
Man muss im Mittelstand gar nicht in die offiziellen Strategiemeetings gehen, um zu sehen, wo es im Getriebe hakt. Es reicht völlig aus, sich an zwei verschiedenen Ecken auf dem Flur aufzustellen und den ungefilterten Gesprächen zu lauschen.
Denn genau dort – abseits von PowerPoint-Präsentationen und geschönten Reportings – zeigt sich die ungeschminkte Realität der Unternehmenskultur. Was die offiziellen Zahlen nicht zeigen, ist auf dem Flur längst angekommen: Wer kompensiert was, wer rettet wen, wer schleppt die Aufgaben weiter, die eigentlich woanders erledigt werden müssten.
In meiner Beratungsarbeit mit inhabergeführten Mittelstandsunternehmen begegnet mir eine Situation immer wieder: Der Vertrieb liefert selbst aus. Der Außendienst koordiniert die Produktion. Die Geschäftsführung moderiert Konflikte, die eigentlich auf Schnittstellenebene gelöst sein sollten. Was auf den ersten Blick nach Engagement aussieht, ist bei näherer Betrachtung ein struktureller Alarm – still, teuer und häufig unsichtbar in der BWA.
Der Vertrieb liefert aus. Das Unternehmen zahlt – still, täglich, und nirgendwo in der BWA.
Ein klassischer Konflikt in zwei Akten
Akt 1: Der Flur der Vertriebsabteilung – die Helden-Ecke
Ein Vertriebler kommt am Freitagmorgen mit geschwellter Brust und einem Kaffee in der Hand zu den Kollegen am Stehtisch:
„Die Logistik hat es gestern Nachmittag mal wieder nicht gebacken gekriegt. Der Prozess klemmte komplett und die Lieferung für die Müller GmbH drohte zu platzen. Aber ich habe den Deal gerettet: Ich habe mir die fünf Kartons kurzerhand selbst geschnappt, in meinen Kombi geworfen und bin die 180 Kilometer zum Kunden gefahren. Der Geschäftsführer dort war begeistert. Das nenne ich echten Vertrieb."
In der Welt des Vertriebs fühlt sich diese Aktion fantastisch an. Man hat den Brand gelöscht, ist der Held des Tages, erntet Anerkennung vom Kunden und hat das eigene Provisionsziel abgesichert. Niemand hinterfragt die Aktion, weil das Ergebnis auf den ersten Blick stimmt.
Akt 2: Der Flur von Operations & Controlling – die Realitäts-Ecke
Drei Türen weiter stehen der Logistikleiter und der Controller stirnrunzelnd am Kopierer:
„Hast du gesehen, dass der Meyer aus dem Außendienst gestern schon wieder selbst Ware ausgeliefert hat? Betriebswirtschaftlich eine absolute Vollkatastrophe. Da blockiert eine unserer teuersten Ressourcen stundenlang die Autobahn, um Pakete zu transportieren, anstatt neue Abschlüsse ranzuholen. Und warum? Weil der Vertrieb dem Kunden wieder unhaltbare Lieferversprechen gemacht hat, ohne unsere tatsächlichen Kapazitäten zu prüfen."
Zwei Weltsichten, eine Ursache. Und die liegt weder beim engagierten Vertriebler noch bei der angeblich starren Logistik.
Der Blick in den Fehlerspeicher: Warum improvisieren wir uns zu Tode?
Wenn ich den Fehlerspeicher eines Unternehmens mit solchen Mustern auslese, stoße ich regelmäßig auf dieselben drei strukturellen Ursachen. Sie sitzen eine Ebene höher als die Personen, die man auf dem Flur beobachtet.
1. Das Incentivierungs-Dilemma
Vertrieb und Operations werden in vielen mittelständischen Unternehmen nach völlig gegensätzlichen Kennzahlen gesteuert. Der Vertrieb wird nach Abschluss, Umsatz und Volumen incentiviert – er neigt naturgemäß dazu, jedes Lieferversprechen abzugeben, um den Sack zuzumachen. Die Logistik hingegen wird nach Effizienz, Kostenoptimierung und Prozessstabilität bewertet – sie muss die Bremse treten, um die Marge zu schützen.
Solange diese beiden Bereiche durch das System strukturell in entgegengesetzte Richtungen gezogen werden, sprechen sie keine gemeinsame Sprache. Das Konfliktpotenzial ist nicht das Ergebnis persönlicher Differenzen – es wird vom Management selbst einprogrammiert.
Das ist kein Vorwurf. Es ist eine Beobachtung. Und sie ist lösbar, wenn man sie als das benennt, was sie ist: ein Designfehler in der Steuerungslogik.
2. Die Helden-Falle bemäntelt den Prozess-Schmerz
Es fühlt sich gut an, ein Feuerwehrteam zu haben. Das Problem: Wenn der heldenhafte Einsatz des Einzelnen zur Regel wird, schaut niemand mehr hin, warum es überhaupt brennt.
In vielen Unternehmen schleicht sich über Jahre eine Kultur des „Das haben wir schon immer so gemacht" ein. Besonders sichtbar wird das in Wochen mit Feiertagen oder zum Quartalsende. Weil der Vertrieb den Mangel durch persönliche Mehrarbeit stillschweigend kompensiert, bleibt der strukturelle Fehler für die Geschäftsführung unsichtbar. Man repariert die Auswirkung, ignoriert aber die Ursache.
Das System lernt nicht.
Es lohnt sich, einmal ehrlich hinzuschauen: Belohnen Sie in Ihrem Unternehmen unbewusst das Löschen von Bränden stärker als das Verhindern von Bränden? Die Antwort auf diese Frage ist häufig unbequem – und häufig aufschlussreich.
3. Fehlende Transparenz an den Schnittstellen
Wann haben Vertrieb und Supply Chain in Ihrem Unternehmen das letzte Mal gemeinsam an einem Tisch gesessen? Nicht im Rahmen eines hitzigen Eskalationsmeetings, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist – sondern zur proaktiven, strategischen Abstimmung?
In der Praxis erleben wir oft, dass der Vertrieb gar keine Einsicht in die realen Kapazitäten der operativen Bereiche hat. Es wird blind verkauft. Informationen hängen an einzelnen Personen, Entscheidungen dauern Tage statt Minuten, und am Ende regiert das blanke Chaos an der Schnittstelle.
Dabei ist die Schnittstelle kein Niemandsland. Sie ist der Ort, an dem die teuersten Fehler entstehen – und an dem Verbesserungen die größte Hebelwirkung haben.
Was das wirklich kostet – und warum es in keiner Bilanz auftaucht
Ich nenne es: verbranntes Geld.
Jedes Mal, wenn ein Vertriebsmitarbeiter auf der Autobahn Pakete ausliefert, verbrennt das Unternehmen bares Geld. Die Kalkulation ist einfach, aber sie findet selten statt:
Ein Vertriebsmitarbeiter mit einem Jahresgehalt von 80.000 Euro kostet das Unternehmen inklusive Nebenkosten rund 120.000 Euro pro Jahr. Das sind etwa 60 Euro pro Stunde. Eine Auslieferungsfahrt von 4–5 Stunden kostet damit allein in Personalressource 240–300 Euro – noch ohne Fahrtkosten, noch ohne die verpassten Akquise-Gespräche, die in dieser Zeit nicht stattgefunden haben.
Multiplizieren Sie das mit der Häufigkeit, mit der das in Ihrem Unternehmen vorkommt. In Betrieben, die ich begleite, liegt dieser Wert häufig bei fünf- bis sechsstelligen Beträgen pro Jahr. Kein Buchhalter weist diesen Posten aus. Aber er ist da.
Neben den direkten Kosten entstehen indirekte Folgewirkungen, die schwerer zu beziffern, aber mindestens ebenso schmerzhaft sind:
Frustration in den Teams: Der Logistiker, der sich ständig übergangen fühlt. Der Vertriebler, der weiß, dass sein Einsatz den Systemfehler nur kaschiert.
Wissensverlust: Solange Probleme durch persönlichen Einsatz gelöst werden, werden sie nicht analysiert. Das Unternehmen lernt nicht aus ihnen.
Führungszeit: Jede Eskalation, die auf der Geschäftsführungsebene landet, kostet Führungszeit, die für strategische Aufgaben fehlt.
Skalierungsbremse: Ein Unternehmen, das auf den Ausnahmezustand seiner Mitarbeiter angewiesen ist, kann nicht wachsen. Die Ausnahme wird zur Regel – und die Regel kann nicht skaliert werden.
Die Führungsaufgabe dahinter
Es wäre zu einfach, das als Managementfehler abzutun. Die meisten Geschäftsführer, mit denen ich arbeite, sind kluge, erfahrene Menschen. Sie sehen oft, dass etwas nicht stimmt. Was sie nicht immer sehen: wo genau der strukturelle Fehler sitzt und was ihn aufrechthält.
Die eigentliche Führungsaufgabe ist nicht, den nächsten Brand zu löschen. Sie ist, ein System zu bauen, in dem Ausnahmen die absolute Ausnahme bleiben.
Das bedeutet konkret:
Prozesse gestalten, nicht verwalten. Vertrieb und Operations brauchen nicht nur Koordinationsmeetings, wenn es brennt. Sie brauchen gemeinsame Steuerungslogik: eine Sprache, gemeinsame Kennzahlen, gegenseitige Transparenz über Kapazitäten und Versprechen.
Anreize überprüfen. Werden Ihre Mitarbeiter für das belohnt, was dem Gesamtsystem nützt – oder für das, was ihrer Abteilung kurzfristig nützt? Der Unterschied ist entscheidend.
Schnittstellen als Führungsthema behandeln. Die meisten Reibungsverluste in mittelständischen Unternehmen entstehen nicht innerhalb von Abteilungen, sondern zwischen ihnen. Wer die Schnittstellen nicht aktiv gestaltet, überlässt sie dem Zufall – und dem nächsten Helden auf der Autobahn.
Der Quick-Check für Ihre Organisation
Bevor Sie die nächste Struktur-Maßnahme beschließen, lohnen sich drei ehrliche Fragen:
Belohnen wir unbemerkt das Löschen von Bränden mehr als das Verhindern von Bränden? Wer in Ihrem Unternehmen wird für seinen Heldeneinsatz gelobt – und wer für seine Prozessdisziplin?
Sprechen Vertrieb und Logistik nur miteinander, wenn Liefertermine bereits gerissen wurden? Oder gibt es eine proaktive Abstimmungsroutine, die Konflikte verhindert, bevor sie entstehen?
Sind unsere Abteilungs-Incentives so aufgebaut, dass ein Erfolg der einen Abteilung automatisch zum Problem der anderen wird? Wenn ja: Das ist kein Motivationsproblem. Das ist ein Designproblem.
Fazit: Struktur schlägt Heldenstatus
Ein gesundes Unternehmen skaliert über replizierbare, verlässliche Strukturen – nicht über den permanenten, aufreibenden Ausnahmezustand seiner Mitarbeiter. Der Vertriebler, der 180 Kilometer fährt, um eine Lieferung zu retten, ist nicht das Problem. Er ist das Symptom.
Der Fehlerspeicher zeigt an, dass etwas ansteht. Er öffnet nicht den Motorraum. Das ist die Aufgabe der Führung.
Dort, wo es an den Schnittstellen knirscht, verliert Ihr Mittelstandsbetrieb täglich wertvolle Rendite – still, unbemerkt, ohne dass es in der BWA auftaucht.
Über den Autor
Ralf Scheller ist Berater, Interim Manager und Gründer von JUSTdynic in Mücke, Hessen. Er begleitet inhabergeführte Mittelstandsunternehmen dabei, organisatorische Reibungsverluste sichtbar zu machen – bevor sie zum echten Problem werden. Sein Ansatz: keine Handlungsempfehlungen ohne Diagnose, keine Diagnose ohne ehrlichen Blick in den Fehlerspeicher.
Dieser Beitrag erschien zuerst im Newsletter „Flurgespräche | Führung & Orga" von Ralf Scheller.
